De nombreuses “Transformation Agile” tombent dans le piège d’avoir un programme de transformation. Celui-ci établit la cible à atteindre (souvent le copier-coller d'un modèle ou un framework d’Agilité - et “à l'échelle” si possible) et le plan à exécuter pour y arriver (souvent une roadmap), au bout de plusieurs mois… ou années.
Les VRP de l’industrie Agile vendent cette approche complaisante avec le Management qui est conforté dans sa croyance d'une gestion traditionnelle du changement (en cascade, industrielle). Elle est faussement rassurante, et entretient l’illusion de contrôle espéré, en faisant croire : 1) que la cible est la bonne, parce qu’elle a marché ailleurs ou simplement parce qu’elle est à la mode 2) que le strict suivi du plan garantit le succès.
Les managers achètent alors quelque chose de très cher, en espérant que cela va résoudre tous leurs problèmes, évacuer leur peur et ne pas nécessité de - nouvelles - compétences.
Au lieu de cela, des discussions courageuses devraient pouvoir être engagées avec le Management, afin de prendre conscience de l’incertitude et de la complexité inhérentes à ce type de changement, et avec l’idée de revenir à l’essence de l’agilité : apprendre et s’adapter pour découvrir de meilleures façons de travailler.
"The key challenge in organizational evolution – like any other complex project - is learning." (Mikael K. Sahota)